연재 《메가트렌드와 사람·일의 미래》 — 2부 사람·일에 미치는 충격 · 8장 리텐션. 7장에서는 총보상 설계를 다뤘습니다. 2부의 마지막 장인 이 글에서는 근속에 영향을 주는 인간관계·소속감·성장 요인을 조사별로 살펴봅니다.
뽑는 일도 어렵지만(5·6장), 정말 어려운 건 머물게 하는 일입니다. 그리고 그 답은, 의외의 곳에 있었습니다.
1. MZ세대 직장인 64%가 3년 안에 이직·퇴사할 계획이라고 답했다
사실. 7장에서 봤듯, 중소·중견·대기업에 소속된 MZ세대(20~30대) 직장인 500명 중 64%가 앞으로 3년 안에 지금의 직장을 이직·퇴사할 계획이라고 답했습니다. 시점별로는 1년 미만 25.4%, 1년 이상 3년 미만 38.4%입니다. (출처: 뉴스웨이·리멤버앤컴퍼니 공동조사, 2025-10-29 · 분모: 응답자 500명 · 실제 퇴사율이 아니라 응답자가 밝힌 계획입니다) 어렵게 들인 사람이 금세 나가면, 채용 비용은 그대로 증발합니다.
→ 현장에는: 채용 성과를 유지하려면 신규 채용과 함께 입사자의 근속 요인을 관리해야 합니다. 1년 안에 떠날 계획이라는 응답이 네 명 중 한 명이라면, 채용 예산의 일부는 입사 첫 1년의 정착 설계로 옮겨야 한다고 봅니다.
2. 퇴사 브이로그 314편 분석에서 '연결'(인간관계) 언급이 36.9%로 1순위였다
사실. 중소벤처기업연구원이 중소기업 퇴사를 다룬 유튜브 '퇴사 브이로그' 314편(2020-02~2026-02, 약 53만 자)을 분석한 결과, 언급 비중 1순위는 '연결' 499회로 전체의 36.9%였습니다. 여기에는 동료와의 갈등, 상사의 불합리한 지시, 수직적 소통이 들어갑니다. 성장 기회를 뜻하는 '직무 자원'은 256회로, 업무 과중을 뜻하는 '직무 요구' 130회의 약 두 배였습니다. 재직기간이 확인된 사례 중 53.6%가 1년 미만이었고, '처음'·'혼자' 같은 말이 자주 나타났습니다. (출처: 여성신문, 2026-06 · 분모: 브이로그 314편의 키워드 언급 · 급여 수준은 이 분석의 비교 범주에 들어 있지 않습니다)
사실. 반면 1절의 뉴스웨이·리멤버앤컴퍼니 조사에서 이직 사유 1순위는 '낮은 연봉 및 보상 수준'(28.4%), 2순위는 '개인 성장 가능성 부족'(26.6%)이었습니다. (출처: 위와 같음 · 분모: 응답자 500명)
→ 현장에는: 두 조사는 묻는 방식이 다릅니다 — 하나는 퇴사자가 스스로 말한 내용의 언급 비중이고, 다른 하나는 재직자가 고른 이직 사유입니다. 그래서 보상(7장)과 관계·소속감·성장은 서로를 대체하는 요인이 아니라 함께 작동하는 요인이라고 봅니다. 3장의 일 가치관 변화와 함께 읽을 수 있습니다.
3. 한 기업 복지 기고는 '관리'보다 '조직 설계'로 초점을 옮기자고 제안한다
사실. 기업 복지 서비스 기업 달램이 뉴닉에 기고한 글은 *"단순히 정해진 제도를 운영하며 직원을 '관리'하는 것이 아니라, '함께' 성장할 수 있도록 조직을 설계하는 일이 더 중요해졌다"*고 제안합니다. (출처: 뉴닉 기고, 2025-04 · 조사 결과가 아닌 필자 의견이며, 필자는 기업 복지·심리상담 서비스를 제공하는 사업자입니다)
리텐션은 직원을 통제·관리하는 일이 아니라, 직원이 스스로 머물 이유를 만드는 일입니다.
→ 현장에는: 출근을 강제하거나 복지를 늘리는 것만으로는 부족합니다. "왜 이 회사에 계속 있어야 하는가"에 답을 줄 수 있어야 합니다.
4. 리텐션 = 머물 이유의 설계
머물 이유는 우연히 생기지 않습니다. 설계해야 합니다.
- 1정착(온보딩)초기 경험이 1년 근속을 가릅니다 — 들어온 사람을 빠르게 적응·연결시키는 설계.
- 2성장성장 경로가 보이지 않으면 떠납니다 — 직무·역량의 다음 단계를 보여주기.
- 3관계·인정·공정고립을 줄이고, 기여를 인정하고, 평가가 공정하다고 느끼게 하기.
- 4총보상 연계7장의 보상·복지를 '머물 이유'와 연결하기.
→ 현장에는: 리텐션은 인사팀만의 일이 아니라 조직 전체의 설계입니다. KPS의 답으로 보면, 지키다(보상·복지)와 키우다(성장·제도)가 만나는 지점입니다.
이로써 2부 '사람·일에 미치는 충격'을 닫습니다. 네 장은 하나로 이어집니다.
2부에서는 채용 방식의 전환(5장), 제조업 인력 부족의 구조(6장), 총보상 설계(7장), 근속에 영향을 주는 요인(8장)을 차례로 살펴봤습니다. 네 장을 함께 보면 기업의 과제는 채용 인원을 늘리는 일이 아니라, 필요한 사람을 정확히 연결하고 입사 후의 근속 요인을 관리하는 일입니다. 3부에서 그 방법을 다룹니다.
다음 10)호부터는 3부 — KPS의 답(잇다·지키다·키우다)으로 들어갑니다. 메가트렌드가 만든 문제에, 우리가 내놓는 해법입니다.
📖 2부 사람·일에 미치는 충격 — 전체 보기
- 6) 5장 채용 재설계 — 탐색형 채용으로의 전환
- 7) 6장 제조 인력난의 구조 — 공장에 사람이 없다
- 8) 7장 총보상 — 퇴사 사유는 임금만이 아니다
- 9) 8장 리텐션 — 퇴사 브이로그 314편의 1순위 요인은 인간관계 갈등 (이 글)
이 글의 원칙 — 의견이 아닌 사실, 출처 명기. 수치에는 조사 주체·기준 시점·분모를 함께 적었고, 조사가 묻지 않은 것은 결론으로 끌어오지 않았습니다. 화살표(→)로 시작하는 '현장에는' 단락이 Linkple의 해석이며, 맺음의 종합 판단에도 해석이 포함됩니다. Linkple은 채용·인력 매칭과 총보상 관련 서비스를 제공하므로, 이 글의 해석과 제안에는 그 사업 이해관계가 포함됩니다.
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